前言：“334”工程（“三基三全四化”）是中交集团推进科学管理，提升管理品质的重点工作部署，以重基层，强基础，苦练基本功；全面预算、全成本核算、全面绩效考核；专业化、标准化、数字化、精细化的思路，推动企业提质增效，固本强基。加强项目全经营周期管理是我局贯彻落实“334”工程的具体举措，是迈向“升级版二公局”的有效切入点。 目前，全国公路网基本形成，公路建设项目越来越少，未来一段时间，主要公路建设项目将会集中在边远山区和国家的西南部，“高、新、特、难”项目逐渐增多。另外，随着各大、中城市的发展和城市群的规划，现有城市道路将不能满足人们出行和车辆通行要求。在社会主义新时代，随着人们对美好生活的追求与向往以及国家逐步对生态河流的治理，近几年将会有大量的地铁、城市轨道、城市综合体、产城融合、土地开发、水利设施建设项目开工建设。随着“一带一路”的不断推进，PPP项目也会越来越多，公路市场有机遇也面临着严峻的挑战，对项目施工管理也提出了更高的要求。我对项目全经营管理作一简单的总结： 一、项目管理方面 项目全经营周期管理在不同阶段各有侧重，成本管控是一条主线，标前策划、标后预算、过程管控、完工项目策划是重点。 1.项目策划 项目策划的核心内容是按照中标施工合同、招标文件、业主要求等，来确定项目的总体思路、管理目标、项目规划布局、总体定位、项目管理模式、劳务分包模式等。在满足安全、质量、工期的前提下，编制最优的施工组织，科学地进行资源配置。 项目前期策划要充分了解项目概况和背景。因为方向和源头决定经营效果。 作为项目经理要重视成本影响大的方面：（1）投资环境，业主的资金来源；（2）材料价格的获取需预估可能的波动变化；（3）业主和地方政府管理氛围、办事效率、地方性政策等；（4）民族文化、地方人文风俗、地质地貌、特殊的自然环境、道路运输条件等。（5）对招标图纸和合同文件进行深入分析，挖潜有用的信息。通过详细查看图纸或现场考察获取充分的信息，真正让熟悉当地市场的片区人员和专业技术人员全程参与。 2.大临建设及其标准化 局、公司两级领导明确指出，我们必须站在改革发展全局，深刻认识到标准化建设是新时期企业行稳致远的必然选择，是我局和公司转型升级、实现高质量发展的必由之路。推进项目管理标准化，是落实集团“123456”工作总方针和“334”工程总要求新战略的需要。项目管理标准化是我局提质增效的“硬约束”，是强化项目管控的主要发力点，对推动企业迈向“升级版二公局”、实现高质量发展具有重大的战略意义和现实意义。所以，作为管理者，要对项目管理标准化从思想上重视，保证严格执行落实。 项目大临设施建设，如：项目驻地、场站建设等是项目策划的重中之重，场站建设不能一味地追求高大上，我们要倡导简洁大方、适用、部分循环利用的原则。在满足施工生产的情况下，尽量节约费用。近几年，公路市场竞争越来越激烈，施工成本也随之增高，利润空间也逐渐变小，项目管理标准化是项目管理的重要抓手，也是贯彻落实项目全经营周期管理的重要体现，更是项目创新创效的源动力。所以要做好标准化的宣贯与执行。 3.成本管控 当今社会，消耗竞争与费用竞争同步，管理竞争与技术竞争并重，综合的经营理念日渐突出，我们要倡导节约，注重创新，加强内涵和文化建设，强化以人为本和诚信共赢。 （1）加强施工现场管理，注重开源节流。 （2）重视技术创新，编制实用的创新管理办法，形成总工负责制的人员考核机制，结合项目工程特点将兄弟项目的先进做法制作成培训课件对技术管理人员及现场操作人员进行宣贯培训，提高人员创新能力，开拓创新视野。在项目上形成良好的创新氛围，通过创新来提高功效，节约成本。 （3）物资集中采供，降低材料单价。通过招标引进信誉好、实力强、垫资能力强的优秀供应商，从而降低项目的采购风险，保证施工进度。 （4）精心组织、合理安排，保证各个施工节点计划按时完成。 （5）加强项目材料管理，及时盘点，分析节超原因，并采取相应措施及时纠偏。 （6）做好项目经济活动分析。 （7）做好项目增值税税负筹划，过程中动态测算、调整，通过过程管控降低整体增值税税负。 （8）要坚持降低分包商的成本就是降低项目成本的理念，为分包商做好服务，准确测算队伍的成本。 （9）项目要以“三零”理念为切入点，准确研判项目过程管控的痛点，强化“五大抓手”的执行，加强过程成本管控，紧跟公司步伐，做好劳务分包模式的改革。 4.劳务协作队伍管理 （1）项目对劳务分包队伍做好服务工作，如测量放样、砼的供应，提供好技术指导。 （2）项目合同部做好合同交底工作，明确合同工程包含的内容，如工程计划、关键节点目标、安全质量标准等。 （3）及时收方并做好结算工作，结算遵循的原则：严格结算、付款手续坚持按照合同程序办理、不拖延、不超付。 （4）每月月底做好次月的资金支付计划，并严格按照计划进行付款。 （5）帮助劳务分包队伍办理相关资质和取证工作，如特种作业人员持证上岗等。 （6）做好劳务分包队伍的成本测算，倡导“不提供最优质的价格，但提供最优质的服务”。 （7）引导劳务分包商诚信经营，做公司合作共赢的战略合作伙伴，营造企业发展的正能量氛围，培育并形成战略认同、文化认同，与企业发展共同提升、高度一致的命运共同体和利益共同体，做好一队伍一档案管理。 （8）每月对劳务分包商的工程量进行节超分析，当月产值和结算工程量进行对比核算，分析找出劳务分包商是否存在潜亏风险。指导其成本管控，提出优化改进意见，最终达到合作双赢。 （9）严格执行“三零”理念，精准管理界面，做好劳务分包商的服务支撑。 二、市场开发方面 项目经理不仅仅要树立进度意识、成本意识、履行好项目管控的职责，更要有较强的市场开发意识，肩负起开发职责。需做好以下几点： 1.管理好项目，做好现场，以现场保市场。 2.与业主处好关系，为承接项目起到前沿触角的作用。 3.积极参与公司、片区的市场开发和项目跟踪。 4.用好项目各类资源，重点培养市场营销人才。 5.加强沟通，维护好地方各方关系，配合公司市场开发部做好属地市场开发。 6.注重新型业务知识的学习，特别是市场营销知识的学习，进一步提高项目管控水平和市场开发能力。 三、安全管理 安全是一种态度，更是一种信仰。项目安全生产管理，不仅仅是安全检查和隐患排查，更重要的是体系制度的建立，并加强人员技能的培训，提高项目管理人员的素养。项目上要多开展安全知识讲座、举办安全文化周活动、“班子成员”讲安全课、项目领导班子谈安全发展、举办安全主题文艺晚会等活动，进一步提高全体参建人员的安全意识和安全技能，营造浓厚的安全生产氛围。作为项目领导班子的一员，我们一定要做到守土有责、守土尽责、一岗双责、亲力亲为、敢于担当，把安全责任挺在前面，做到责任到位。在项目上要起到模范带头作用，做好PPT培训课件的宣贯学习工作，营造良好的安全氛围，提高全员参与安全管理的积极性，为局、公司做优做强，实现升级版二公局而努力奋斗！ 四、注重团队建设 精准培养人才（选人、用人、培养人），注重团队建设。团队是一群高能量的人承诺在一个目标下，彼此分工合作并以此为乐趣，从而创造出高质量的结果。 项目部成立了就是一个团队，项目部的每一位员工都是来自不同的地方。一个团队都要经过组建期、磨合期、成型期、运作期四个时期。所以，做项目也就是带团队，要想把项目做好，必须要培养一支讲团结、善合作、能吃苦的精英团队。“没有完美的个人，只有完美的团队”，“建优质工程、创精英团队”是我们管理项目的宗旨，团队建设的好坏，在一定程度上决定了项目的成败。职工之间要形成合力，合力是一个团队显示出的整体能力。做项目要有强的执行力，所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。 在项目全经营周期管理过程中，管理者既要做“大事”，还要顾“小节”，只有这样，才能真正的做好管理工作。所以，管理者一定要重视细节。细节来自制度，没有制度就没有管理，制度是最好的老板。而细节来自用心，用了心才能细心；细节来自创新，细节创新定成败。项目管理没有终点，需要不断创新和改进，在与其他大的央企同台竞技时，我们一定要在项目上做出亮点和微创新，充分凸显出二公局四公司良好的企业形象，只有这样才能让业主满意，才能适应公路市场发展的新形势。（刘润喜）